Ich habe aus nächster Nähe erlebt, was passiert, wenn ein Unternehmen die Kategorie besitzt.
Und was passiert, wenn nicht.

Mercury Interactive. ServiceNow. Snowflake. Tanium. Quantexa.

Ich habe direkt mit Christopher Lochhead und Eddie Yoon von Category Pirates zusammengearbeitet und zu Creator Capitalist, ihrem Buch aus dem Jahr 2026, beigetragen. Außerdem bin ich Certified Category Designer durch die Category Design Academy von Category Pirates.

Während meiner Jahre bei ServiceNow und Snowflake habe ich in wichtigen Momenten direkt mit Frank Slootman zusammengearbeitet - damals CEO von ServiceNow und später CEO von Snowflake - und seine operative Disziplin aus nächster Nähe erlebt: Richtung vereinfachen, den Standard erhöhen, die Position unter Druck halten und Execution eng mit Strategie verbinden. Diese Erfahrungen prägen bis heute, wie ich mit Unternehmen arbeite.

Dieselben Teams. Dieselbe Ausführung.
Andere Kategorie. Andere Ergebnisse.

Das Problem liegt selten in der Ausführung. Unternehmen scheitern, weil sie sich auf das falsche Problem festlegen, in einer Kategorie aufbauen, die sie nicht kontrollieren, und weiter ausführen, als könnte Einsatz das Frame lösen. Das kann er nicht.

Mehr Ausführung beschleunigt den Fehler nur.

Frame.  Name.  Claim.

Kategorie ist global. GTM ist lokal. Europa zeigt, ob das Frame wirklich funktioniert - über Länder, Sprachen, Einkäufer, Partner, Beschaffungsmodelle und Risikokulturen hinweg. Deshalb ist EMEA entscheidend. Es ist nicht nur eine Region, in die man skaliert. Es ist dort, wo schwaches Kategoriedenken sichtbar wird.

Ich arbeite mit Gründern, CEOs, Aufsichtsräten, Investoren und GTM-Verantwortlichen von Software-, KI- und Datenplattformunternehmen, wenn etwas nicht stimmt, aber noch nicht klar benannt werden kann.

Das Produkt ist stark, aber der Markt weiß nicht, wo er es einordnen soll. Deals dauern länger als sie sollten. Das Unternehmen wird falsch verglichen. Investoren stellen Fragen, die schärfere Antworten verdienen. Vertrieb, Marketing, Produkt und Führung beschreiben das Unternehmen unterschiedlich.

Das sieht meist wie ein Vertriebs- oder Marketingproblem aus. Es ist oft ein Kategorieproblem.

Ich helfe der Führungsebene zu entscheiden, welches Problem das Unternehmen wirklich besitzt, in welchem Markt es spielen sollte und warum es als die logische Wahl wahrgenommen werden sollte.

Wenn ein Unternehmen Venturoxx beauftragt, wird die Arbeit von Richard Poolman selbst geleistet. Nicht an Junior Consultants übergeben. Nicht zu einem Consulting-Team ausgebaut. Nicht in ein langes Programm verwandelt, nur weil der Scope es zulässt.

Kein Theater. Keine aufgeblähten Empfehlungsdecks. Keine Monate Analyse, bevor das Offensichtliche gesagt wird. Die Arbeit ist darauf ausgelegt, konkrete Empfehlungen zu liefern, die das Leadership-Team sofort nutzen kann.

Wo kurze Folgeführung nötig ist, dient sie dazu, Drift zu verhindern und die Position zu schützen - nicht Abhängigkeit zu schaffen.

In über drei Jahrzehnten in der Enterprise-Software schloss ich mich kategorie-definierenden Unternehmen an, als sie noch nach Europa skaliert haben - bevor der Markt vollständig verstanden hatte, was sie werden würden. Es waren ambitionierte Unternehmen, die neue Märkte betraten, Vertrauen aufbauten, Käufer aufklärten, Partner-Ökosysteme aufbauten und frühes Vertrauen in wiederkehrenden Umsatz umwandelten.

Ich war an großen Enterprise-Deals, strategischen Projekten und kritischen Programmen bei Großkunden wie Shell, ING, Nestlé und Deutsche Bank beteiligt - oft in komplexen Beschaffungsumgebungen, in denen Executive Access, Partnerausrichtung und Kategorieklarheit darüber entschieden, ob Momentum entstand oder ausblieb.

Ich habe mit Partner-Ökosystemen rund um Deloitte, BCG, PwC, KPMG, EY, Accenture und Capgemini zusammengearbeitet.

Ich habe auch mein eigenes Unternehmen aufgebaut, in Startups investiert, eng mit Business Angels, Investoren und VC-Fonds zusammengearbeitet und als Mitgründer, Geschäftsführer und Interim-Manager agiert.

Auf dieser Seite des Tisches lernt man schnell, dass falsche Annahmen über Markt, Kapital, Vertrauen und Richtung unmittelbare Konsequenzen haben.

Der Gründer spürt Dringlichkeit.
Der Investor sieht Risiko.
Der Aufsichtsrat sieht Verwundbarkeit.
Der Vertriebsleiter sieht Reibung.
Der Markt sieht Vergleiche.

Venturoxx existiert an der Schnittstelle dieser Perspektiven. Es bringt operatives Urteilsvermögen in die Kategorie-Entscheidungen, die sich Unternehmen nicht leisten können, falsch zu treffen.

KI erhöht die Geschwindigkeit. Sie ersetzt kein Urteilsvermögen darüber, was gebaut werden soll, wie es geframt wird, wen man zuerst erreicht und welche Kategorie man besitzen will.

Ansässig in den Niederlanden. Arbeit in ganz Europa mit Gründern, CEOs, Boards und Investoren.

Be Different.

Kategorie zuerst. GTM danach. Ausführung an dritter Stelle.