Richard Poolman, Founder, Venturoxx
Ik ben Venturoxx begonnen omdat executie geen beslissing kan oplossen die de leiding niet genomen heeft.
In drie decennia enterprise software zag ik goede bedrijven mensen, budget en activiteit toevoegen, terwijl de markt hen bleef zien op een manier die de leiding nooit echt gekozen had.
Het werk dat daarop volgt is niet meer executie. Het is de beslissing eronder.
Het zichtbare probleem is zelden waar de diagnose moet beginnen.
Een zwak kwartaal lijkt een salesprobleem. Prijsdruk lijkt een packagingprobleem. Een verbrokkeld verhaal lijkt een messagingprobleem. Soms klopt dat.
Vaak komt het ergens anders vandaan: wat voor bedrijf de markt denkt dat dit is, met welke alternatieven het vergeleken wordt, en welke vragen kopers daardoor stellen.
Vind het echte probleem. Niet het symptoom.
Dit oordeel komt uit de praktijk.
Ik ben niet via theorie bij marktframing terechtgekomen. Ik kwam er via quota, pijplijn, partners en inkoopcommissies, waar zo'n keuze ophoudt abstract te zijn en gaat bepalen welke deals je nog kunt winnen.
Drie decennia, van mijn eigen softwarebedrijf via Mercury Interactive, ServiceNow, Snowflake, Tanium en Quantexa, brachten me steeds in dezelfde positie: een bedrijf een markt in dragen die er al haar eigen woorden voor had.
Dat is de referentie. Het is geen garantie.
Ik heb deze beslissingen van meerdere kanten meegemaakt.
Ik heb mijn eigen softwarebedrijf gebouwd, met een Europese focus, vanuit Amsterdam en Londen, met een eerste vestiging in Silicon Valley. Iets vanaf nul opbouwen leert je hoe snel een markt bepaalt wat je bent, en hoe weinig je daar nog aan doet zodra executie een antwoord begint te herhalen.
Bij ServiceNow was ik verantwoordelijk voor het opzetten van de Benelux, eerst Nederland en daarna België en Luxemburg. Het bedrijf was hier nog onbekend. Kopers waren nog sceptisch over SaaS en over waar hun data stond. De markt keek naar het probleem via het bestaande IT Service Management en de leveranciers die daar zaten, terwijl het bedrijf zelf veel breder werd.
Geloofwaardigheid moest bij prospects en partners worden opgebouwd terwijl de organisatie hier nog gebouwd werd. Later deed ik globale majoraccounts, waaronder Deutsche Bank, Nestlé en Shell, en in mijn laatste jaren daar werkte ik mee aan het opzetten van het global account management-programma.
Bij Snowflake begon ik in januari 2020, verantwoordelijk voor majoraccounts in de Nordics en Benelux: twee regio's, eenentwintig strategische accounts, en een team van zeven dat ik heb aangenomen, ingewerkt, gecoacht en geleid, grotendeels tijdens de lockdown. De markt had al vaste woorden voor datawarehouses en data lakes. Het bedrijf zette zichzelf breder neer, en dat verhaal moest het houden bij enterprise kopers en partners.
Bij Quantexa had ik EMEA-verantwoordelijkheid, met een team verspreid over meerdere regio's.
In die jaren heb ik veel met allianties en partnerecosystemen gewerkt, waar je richting wordt doorverteld door mensen die niet bij je in dienst zijn, en heb ik honderden mensen gesproken in go-to-market en andere functies, op elk niveau. Allebei leren je hetzelfde: een beslissing op bedrijfsniveau houdt alleen stand als de mensen die haar dragen haar zonder jou kunnen uitleggen.
Ik zat bij ServiceNow voor, tijdens en na de beursgang van juni 2012, en bij Snowflake voor, tijdens en na die van september 2020. Dat zegt iets over de omgeving waarin ik werkte. Het is geen credential.
Ik heb de categorieën van die bedrijven niet bedacht, en ik claim hun groei niet als bewijs dat Venturoxx werkt. Ik werkte op de plek waar dit soort keuzes echte markten, echte partners en echte inkoopcommissies moest overleven.
De markt neemt niet over wat je bedoelde. Ze reageert op wat ze ziet.
De details verschilden per bedrijf. De les niet. Een keuze op bedrijfsniveau komt later terug als iets heel concreets: welke deals je kunt winnen, welke partners het verhaal kunnen dragen, en hoeveel uitleg er nodig is voordat een gesprek kan beginnen.
Het probleem is meestal niet dat iemand ongelijk heeft. Het is dat meerdere mensen tegelijk gelijk hebben, in verschillende richtingen, en dat niemand heeft beslist rond welke van die waarheden het bedrijf georganiseerd moet worden.
Dat verschil, tussen gelijk hebben binnen je eigen functie en een keuze op bedrijfsniveau, is wat drie decennia werken me echt geleerd heeft. Het is ook wat executie niet zelf kan oplossen.
Executie kan een verkeerd frame niet herstellen.
Elke functie kan gelijk hebben over het bedrijf, vanuit het werk dat ze doet.
Sales weet wat een deal levend houdt. Product weet wat er gebouwd is. Marketing weet wat herkend wordt. Partners weten wat het kanaal aankan. Het probleem is niet dat een van die beelden fout is. Het is dat de keuze op bedrijfsniveau gaat over welk beeld leidend is, en iedereen aan tafel heeft er één.
Dat is structureel, geen kwestie van kunnen. Elke functie komt binnen met echt bewijs en een eigen verantwoordelijkheid, en een commerciële ingang die werkt kan ongemerkt de definitie van het bedrijf worden voordat iemand dat besloten heeft.
Van buiten betekent niet beter. Het betekent dat ik geen positie te verdedigen heb, en daardoor het bewijs van elke functie kan scheiden van de beslissing die daarboven ligt.
De leiding neemt die beslissing nog steeds zelf. Ik ben er niet om dat over te nemen.
Rustige tegenspraak. Heldere beslissingen. Geen afhankelijkheid.
Ik stel eerst de diagnose en dan pas een oplossing voor, en ik ga er niet vanuit dat het zichtbare symptoom ook het echte probleem is.
Het analysewerk ligt bij mij. De beslissing ligt bij de leiding, want die hoort bij de mensen die verantwoordelijk zijn voor kapitaal, categorie en richting.
Een geldige conclusie kan zijn: doorpakken, opnieuw beginnen, stoppen met betalen voor de huidige oplossing, of de strategie precies laten zoals hij is.
Het werk hoort je minder afhankelijk te maken van advies van buiten, niet meer.
In. Fix. Out.
De categoriediscipline geeft dat oordeel structuur. De jaren in de praktijk geven het een referentie.
Category design is een vak en dat kun je leren. Het geeft je een gestructureerde manier om de vraag te stellen. Het vertelt je niet welk antwoord het houdt bij een inkoopcommissie, bij een partner die het moet doorverkopen, of in een markt die al haar eigen woorden voor je heeft. De waarde zit in de combinatie.
Richard Poolman is Founder van Venturoxx, Certified Category Designer via de Category Design Academy, en enterprise software-operator met drie decennia ervaring in EMEA.
De autoriteit van dit werk zit niet in de certificering, de lijst werkgevers of een geleend framework. Ze zit in de kwaliteit van de diagnose, de discipline van de architectuur en de bruikbaarheid van de beslissing.
De markt geeft je niet vanzelf het beeld dat je bedoelde.
Dat moet de leiding zichtbaar, geloofwaardig en herhaalbaar maken. Dat vraagt grip op het probleem, de categorie, de vergelijking, de claim en het bewijs.
Dit is het werk dat ik kies, omdat ik gezien heb wat het kost als het misgaat en wat het oplevert als het klopt.
Richard Poolman
Founder, Venturoxx