Pour les fondateurs et CEO
On peut expliquer cette entreprise de plusieurs façons, et chacune est exacte.
Ce n'est pas un problème de communication. Cela devient un problème de direction dès que l'entreprise s'engage sur quelque chose d'assez lourd pour qu'une de ces explications devienne la réponse.
Venturoxx traite cette décision avant que l'engagement ne la prenne à votre place.
L'entreprise en fait davantage et devient plus difficile à expliquer.
La pression sur le pipeline monte. Les cycles de vente s'allongent. Le produit s'élargit. Le site accumule du langage. Les investisseurs demandent un récit plus net. Il se passe plus de choses. Ce n'est pas plus clair.
On y voit souvent un manque d'exécution, et parfois c'est vrai. Parfois le marché place l'entreprise à côté des mauvaises alternatives, pose les questions qui vont avec, et n'arrive jamais à ce qui la rend différente.
Si le marché ne voit pas en quoi vous êtes différent, « meilleur » ne vaut rien.
Tout le monde autour de la table a raison, dans des directions différentes.
Le produit, les ventes, le marketing, les partenaires et les investisseurs ont chacun une vision exacte de l'entreprise, formée dans le travail qui l'a produite. Aucune n'est le choix au niveau de l'entreprise, et ce choix n'est pas la somme des autres.
Tant qu'il reste ouvert, l'exécution y répond quand même. Chaque trimestre répète une de ces explications plus souvent que les autres, et le marché apprend de la répétition, pas de l'intention.
Une question ouverte ne pèse plus pareil dès qu'un engagement lourd vient s'y poser.
La plupart du temps, cela reste en arrière-plan et rien ne force la réponse. Puis quelque chose de concret arrive :
Un recrutement commercial senior
il construira une équipe autour d'une seule explication de l'entreprise.
Un nouveau marché
abordé avec le récit qui a le mieux fonctionné dans le précédent.
Une hausse nette du budget GTM
elle achète la répétition de ce qui se dit aujourd'hui.
Une porte d'entrée commerciale qui fonctionne
et qui devient, sans qu'on le décide, la définition de toute l'entreprise.
Chacune est une décision raisonnable. Chacune engage aussi l'entreprise un peu plus sur une explication et rend le retour vers les autres plus coûteux.
Il se peut très bien que ce soit l'exécution.
Un pipeline faible ne veut pas dire que la lecture est fausse. Des cycles longs, une pression sur les prix, un récit qui change ou une entrée de marché laborieuse non plus. Ce peut être exactement ce que cela paraît et on le règle alors directement.
Si la lecture tient, corrigez l'exécution. Si elle ne tient pas, réglez d'abord la lecture avant d'amplifier la réponse.
Une réponse claire du type « c'est l'exécution » est un résultat utile, pas un échec.
Ceux qui pourraient trancher occupent eux-mêmes les positions.
Une bonne équipe de direction peut y arriver. La difficulté est structurelle : chaque fonction arrive avec de vraies preuves et une vraie responsabilité attachée. Résultat : c'est souvent le chiffre le plus urgent qui l'emporte, ou la question reste ouverte parce que chaque position est défendable.
Un regard extérieur n'occupe aucune de ces positions. Cela permet de poser la décision devant la direction comme une décision, et non comme un désaccord.
C'est toujours la direction qui la prend.
Une décision réellement prise et quelque chose que le marché peut éprouver.
Le travail établit ce que le marché doit comprendre en premier, à quelles alternatives l'entreprise veut être comparée, quelle porte d'entrée commerciale ouvre une vente sans devenir la définition de l'entreprise, et quelle preuve montrerait que la réponse retenue est fausse.
L'exécution ne peut pas prendre ces décisions à la place de la direction. Ensuite, l'entreprise éprouve une direction claire plutôt que plusieurs directions implicites à la fois.
Que le marché suive ou non, c'est sa réponse à lui. Elle vient plus tard.
Trois points de départ, selon ce qui manque réellement.
- Category Risk ScanQuand le vrai problème n'est pas établi et qu'un engagement lourd approche. Un examen de deux semaines au maximum.
- BlueprintQuand la direction sait déjà que le système n'est pas réglé et qu'il lui faut une architecture de référence pour travailler.
- Category ControlQuand une direction arrêtée doit tenir pendant que l'exécution, les partenaires, les preuves et les marchés tirent dessus.
Ce sont des points de départ indépendants. Le bon dépend de ce qui manque : la clarté, le système, ou le contrôle.
La conviction des fondateurs met l'entreprise en marche. Elle ne peut pas rester indéfiniment la couche de traduction.
Les premiers clients achètent souvent grâce à un accès direct aux fondateurs, qui ajoutent le contexte, l'intention et les nuances en direct. Le marché, lui, ne le fait pas.
À mesure que l'entreprise grandit, ce jugement doit devenir assez clair pour que les ventes s'en servent, assez crédible pour que les acheteurs agissent dessus, et assez stable pour survivre à un nouveau marché sans les fondateurs dans la pièce.
Il ne s'agit pas de retirer les fondateurs du récit. Il s'agit que l'entreprise soit comprise sans qu'ils aient à l'expliquer à chaque fois.
Décision de fondateur et de CEO
Sachez sur quoi vous vous engagez avant de vous engager.
Vous n'avez pas besoin de Venturoxx à chaque décision.
Une conversation vaut la peine quand quelque chose de lourd approche et que la lecture qui se trouve derrière n'a jamais vraiment été arrêtée.
Si elle l'a été, si le frein est bien l'exécution, ou si un sujet plus urgent passe devant, c'est une bonne réponse.
Trouver le vrai problème. Décider. Avancer.