Richard Poolman, fondateur, Venturoxx
J'ai fondé Venturoxx parce que l'exécution ne résout pas une décision que la direction n'a pas prise.
En trois décennies dans le logiciel d'entreprise, j'ai vu des entreprises solides ajouter des personnes, du budget et de l'activité, pendant que le marché continuait de les comprendre d'une façon que la direction n'avait jamais vraiment choisie.
Le travail qui en découle n'est pas plus d'exécution. C'est la décision qui se trouve en dessous.
Le problème visible est rarement là où le diagnostic doit commencer.
Un trimestre faible ressemble à un problème de vente. Une pression sur les prix ressemble à un problème de packaging. Un récit éclaté ressemble à un problème de messages. Parfois c'est exact.
Souvent, cela vient d'ailleurs : de quel type d'entreprise le marché croit avoir affaire, à quelles alternatives il la compare, et quelles questions les acheteurs posent par conséquent.
Trouver le vrai problème. Pas le symptôme.
Ce jugement s'est formé dans la pratique.
Je ne suis pas arrivé à la lecture de marché par la théorie. J'y suis arrivé par les quotas, le pipeline, les partenaires et les comités d'achat, là où une décision de lecture cesse d'être abstraite et se met à déterminer quelles affaires sont gagnables.
Trois décennies, de ma propre société de logiciels à Mercury Interactive, ServiceNow, Snowflake, Tanium et Quantexa, m'ont ramené sans cesse à la même situation : porter une entreprise dans des marchés qui avaient déjà leurs propres mots pour la décrire.
C'est la référence. Ce n'est pas une garantie.
J'ai vécu ces décisions de plusieurs côtés.
J'ai construit ma propre société de logiciels, avec une orientation européenne, depuis Amsterdam et Londres, avec une première implantation dans la Silicon Valley. Construire quelque chose à partir de rien apprend à quelle vitesse un marché décide de ce que vous êtes, et le peu de prise qu'il reste une fois que l'exécution se met à répéter une réponse.
Chez ServiceNow, de 2011 à 2016, j'ai été responsable de l'implantation de l'entreprise au Benelux, d'abord aux Pays-Bas, puis en Belgique et au Luxembourg. L'entreprise y était encore peu connue. Les acheteurs restaient sceptiques sur le SaaS et sur la localisation de leurs données. Le marché comprenait le problème à travers l'IT Service Management établi et les acteurs qui l'occupaient, alors que l'entreprise elle-même devenait nettement plus large.
La crédibilité devait se construire auprès des prospects et des partenaires en même temps que l'organisation locale. J'ai ensuite suivi de grands comptes internationaux, dont Deutsche Bank, Nestlé et Shell, et sur mes deux dernières années environ, j'ai participé au travail de mise en place du programme mondial de gestion des grands comptes.
Chez Snowflake, arrivé en janvier 2020, j'ai eu la responsabilité des grands comptes pour les pays nordiques et le Benelux : deux régions, vingt et un comptes stratégiques, et une équipe de sept personnes que j'ai recrutée, intégrée, accompagnée et dirigée, pour l'essentiel pendant le confinement. Le marché avait déjà des mots établis pour les data warehouses et les data lakes. L'entreprise se lisait plus largement, et cette lecture devait survivre au contact des acheteurs et des partenaires grands comptes.
Chez Quantexa, j'ai eu une responsabilité EMEA avec une équipe répartie sur plusieurs régions.
Durant ces années, j'ai beaucoup travaillé avec les alliances et les écosystèmes de partenaires, là où la direction d'une entreprise est relayée par des gens qui ne travaillent pas pour elle, et j'ai mené plusieurs centaines d'entretiens de recrutement, en go-to-market et dans d'autres fonctions, à tous les niveaux. Les deux enseignent la même chose : une décision au niveau de l'entreprise ne tient que si ceux qui la portent peuvent l'expliquer sans vous.
J'étais chez ServiceNow avant, pendant et après l'introduction en bourse de juin 2012, et chez Snowflake avant, pendant et après celle de septembre 2020. Cela situe le contexte opérationnel. Ce n'est pas un titre.
Je n'ai pas créé les catégories de ces entreprises, et je ne revendique pas leur croissance comme preuve que Venturoxx fonctionne. J'ai travaillé là où des décisions au niveau de l'entreprise devaient survivre à de vrais marchés, de vrais partenaires et de vrais comités d'achat.
Les marchés ne récompensent pas l'intention. Ils réagissent à ce qu'ils voient.
Les détails changeaient d'une entreprise à l'autre. La leçon, non. Une décision de lecture prise au niveau de l'entreprise réapparaît plus tard sous une forme très concrète : quelles affaires sont gagnables, quels partenaires peuvent porter le récit, et combien d'explication l'exécution doit absorber avant qu'une conversation puisse commencer.
Le problème n'est en général pas que quelqu'un ait tort. C'est que plusieurs personnes ont raison en même temps, dans des directions différentes, et que personne n'a décidé autour de laquelle de ces vérités l'entreprise doit s'organiser.
Cette distinction, entre une vérité métier et un choix au niveau de l'entreprise, est ce que trois décennies de terrain m'ont réellement appris. C'est aussi ce que l'exécution ne peut pas résoudre seule.
L'exécution ne corrige pas une lecture faussée.
Chaque fonction peut avoir raison sur l'entreprise, depuis le travail dont elle répond.
Les ventes savent ce qui maintient une affaire en vie. Le produit sait ce qui a été construit. Le marketing sait ce qui est reconnu. Les partenaires savent ce que le canal peut porter. La difficulté n'est pas qu'une de ces vues soit fausse. C'est que la décision au niveau de l'entreprise consiste à choisir laquelle commande les autres et chacun autour de la table en détient une.
C'est structurel, pas une question de compétence. Chaque fonction arrive avec de vraies preuves et une vraie responsabilité, et une porte d'entrée commerciale qui fonctionne peut devenir la définition de l'entreprise avant que quiconque l'ait décidé.
Extérieur ne veut pas dire meilleur. Cela veut dire n'avoir aucune position métier à défendre et donc pouvoir séparer les preuves dont chaque fonction répond de la décision qui les surplombe.
Cette décision reste celle de la direction. Je ne suis pas là pour la remplacer.
Contradiction calme. Décisions nettes. Aucune dépendance installée.
Je diagnostique avant de proposer, et je ne pars pas du principe que le symptôme visible est le problème qui commande.
Le travail d'analyse me revient. La décision revient à la direction, parce qu'elle appartient à ceux qui répondent du capital, de la catégorie et de l'orientation de l'entreprise.
Une conclusion valable peut être : accélérer, reprendre à zéro, cesser de financer la réponse actuelle, ou laisser la stratégie exactement telle qu'elle est.
Le travail doit réduire la dépendance au conseil extérieur, pas l'installer.
In. Fix. Out.
La discipline de catégorie donne une structure à ce jugement. Les années de terrain lui donnent une référence.
Le category design est un métier, et il s'apprend. Il fournit une manière structurée de poser la question. Il ne dit pas quelle réponse survit à un comité d'achat, à un partenaire qui doit la revendre, ou à un marché qui a déjà ses propres mots pour vous. La valeur est dans la combinaison des deux.
Richard Poolman est fondateur de Venturoxx, Certified Category Designer via la Category Design Academy, et dirigeant opérationnel dans le logiciel d'entreprise avec trois décennies d'expérience en EMEA.
L'autorité de ce travail ne repose ni sur la certification, ni sur la liste des employeurs, ni sur un cadre emprunté. Elle repose sur la qualité du diagnostic, la discipline de l'architecture et l'utilité de la décision.
Le marché ne doit à personne la lecture qu'il était censé retenir.
C'est à la direction de rendre cette lecture visible, crédible et répétable. Cela demande de tenir le problème, la catégorie, la comparaison, l'affirmation et la preuve.
C'est le travail que j'ai choisi, parce que j'ai vu ce qu'il coûte quand il manque et ce qu'il libère quand il est juste.
Richard Poolman
Fondateur, Venturoxx