Richard Poolman, fundador, Venturoxx
Creé Venturoxx porque la ejecución no puede resolver una decisión que la dirección no ha tomado.
A lo largo de tres décadas en software empresarial vi a empresas capaces añadir personas, presupuesto y actividad mientras el mercado seguía entendiéndolas de una manera que la dirección nunca había elegido.
El trabajo que viene después no es más ejecución. Es la decisión que hay debajo.
El problema visible rara vez es donde debe empezar el diagnóstico.
Un trimestre flojo parece un problema de ventas. La presión en precio parece un problema de empaquetado. Un relato fragmentado parece un problema de mensajes. A veces esas lecturas son correctas.
A menudo son consecuencia de algo que la dirección nunca zanjó: qué tipo de empresa cree el mercado que es esta, con qué alternativas la comparan, y qué preguntas hacen por eso los compradores.
Encontrar el problema real. No el síntoma.
Este criterio se formó dentro de la consecuencia.
No llegué a la lectura del mercado por la teoría. Llegué por el objetivo de ventas, el pipeline, los partners y los comités de compra enterprise, donde una decisión de lectura deja de ser abstracta y empieza a determinar qué operaciones se pueden ganar.
Tres décadas, desde mi propia empresa de software hasta Mercury Interactive, ServiceNow, Snowflake, Tanium y Quantexa, me pusieron una y otra vez en la misma posición: llevar una empresa a mercados que ya tenían su propio lenguaje para lo que era.
Ese es el conjunto de referencias. No es una garantía.
He tomado estas decisiones desde varios lados.
Construí mi propia empresa de software con foco europeo, operando desde Ámsterdam y Londres, con una presencia inicial establecida en Silicon Valley. Construir algo desde cero enseña lo rápido que el mercado decide qué eres, y lo poco que puedes controlarlo una vez que la ejecución empieza a repetir una respuesta.
En ServiceNow fui responsable de establecer la empresa en el Benelux, empezando por los Países Bajos y después Bélgica y Luxemburgo. La empresa todavía no era muy conocida a nivel local. Los compradores seguían siendo escépticos con la entrega SaaS y con dónde residían los datos. El mercado entendía el problema a través del IT Service Management establecido y de los proveedores que lo dominaban, mientras la propia empresa se estaba volviendo bastante más amplia.
Había que construir credibilidad con clientes potenciales y partners al mismo tiempo que se construía la organización local. Más tarde llevé grandes cuentas globales, entre ellas Deutsche Bank, Nestlé y Shell, y en mis últimos años allí formé parte del trabajo de establecer el programa de gestión de cuentas globales.
En Snowflake entré en enero de 2020 con responsabilidad sobre grandes cuentas en los países nórdicos y el Benelux: dos regiones, veintiuna cuentas estratégicas, y un equipo de siete personas que recluté, incorporé, formé y dirigí, en buena parte durante el confinamiento. El mercado ya tenía un lenguaje asentado para los data warehouses y los data lakes. La empresa se estaba encuadrando de forma más amplia, y ese encuadre tenía que sobrevivir al contacto con compradores y partners enterprise.
En Quantexa tuve responsabilidad EMEA con un equipo distribuido entre regiones.
A lo largo de esos años he trabajado a través de alianzas y ecosistemas de partners, donde la dirección de una empresa la traduce gente que no trabaja para ella, y he entrevistado a cientos de personas en go-to-market y en otras funciones, en todos los niveles de responsabilidad. Las dos cosas enseñan lo mismo: una decisión de nivel compañía solo sobrevive si quienes la llevan pueden explicarla sin ti.
Estuve en ServiceNow antes, durante y después de su salida a bolsa en junio de 2012, y en Snowflake antes, durante y después de la suya en septiembre de 2020. Eso sitúa el entorno operativo en el tiempo. No es un mérito.
No creé las categorías de esas empresas, y no presento su crecimiento como prueba de que Venturoxx funciona. Operé donde las decisiones de lectura de nivel compañía tenían que sobrevivir a mercados reales, partners reales y comités de compra reales.
Los mercados no premian la intención interna. Responden a la interpretación externa.
Los detalles eran distintos en cada empresa. La lección de fondo, no. Una decisión de lectura tomada a nivel compañía aparece más tarde como algo concreto: qué operaciones se pueden ganar, qué partners pueden llevar el relato, y cuánta explicación tiene que absorber la ejecución antes de que pueda empezar una conversación.
El problema no suele ser que alguien esté equivocado. Es que varias personas tienen razón a la vez, en direcciones distintas, y nadie ha decidido en torno a cuál de esas verdades debe organizarse la empresa.
Esa distinción, entre una verdad funcional y una elección de nivel compañía, es lo que de verdad me enseñaron tres décadas operando. Y es también lo que la ejecución no puede resolver por sí sola.
La ejecución no corrige una lectura equivocada.
Cada función puede tener razón sobre la empresa a través del trabajo que le corresponde.
Ventas sabe qué mantiene viva una operación. Producto sabe qué se ha construido. Marketing sabe qué se reconoce. Los partners saben qué puede llevar el canal. La dificultad no es que alguna de esas visiones sea errónea. Es que la decisión de nivel compañía es cuál de ellas debe gobernar a las demás, y todos los que están en la sala tienen una.
Eso es estructural, no un problema de capacidad. Cada función llega con pruebas reales y una responsabilidad real asociada, y una puerta de entrada que funciona puede convertirse discretamente en la definición de la empresa antes de que nadie decida que deba serlo.
Externo no significa mejor. Significa no tener una posición funcional que defender, y eso permite separar las pruebas que cada función posee de la decisión que está por encima de todas ellas.
La decisión sigue siendo de la dirección. No estoy ahí para sustituirla.
Cuestionar sin ruido. Decisiones claras. Sin generar dependencia.
Diagnostico antes de prescribir, y no doy por hecho que el síntoma visible sea el problema que gobierna.
El trabajo de análisis es mío. Las decisiones son de la dirección, porque pertenecen a quienes responden del capital, de la categoría y del rumbo de la empresa.
Una conclusión válida puede ser acelerar, reajustar, dejar de financiar la respuesta actual, o dejar la estrategia exactamente como está.
El trabajo debe reducir la dependencia del criterio externo, no institucionalizarla.
In. Fix. Out.
La disciplina de categoría le da estructura a ese criterio. Los años operando le dan un conjunto de referencias.
El category design es una disciplina y se puede aprender. Aporta una forma estructurada de plantear la decisión. No te dice qué respuesta sobrevive a un comité de compra enterprise, a un partner que tiene que revenderla, o a un mercado que ya tiene su propio lenguaje para lo que eres. El valor está en combinar las dos cosas.
Richard Poolman es fundador de Venturoxx, Certified Category Designer por la Category Design Academy, y operador de software empresarial con tres décadas de experiencia en EMEA.
La autoridad del trabajo no descansa en el certificado, en la lista de empleadores ni en un marco prestado. Descansa en la calidad del diagnóstico, en la disciplina de la arquitectura y en la utilidad de la decisión.
El mercado no le debe a ninguna empresa la lectura que esta pretendía.
La dirección tiene que hacer que esa lectura sea visible, creíble y repetible. Eso exige control sobre el problema, la categoría, la comparación, la afirmación y las pruebas.
Este es el trabajo que elijo hacer, porque he visto lo que cuesta equivocarse y lo que libera cuando se acierta.
Richard Poolman
Fundador, Venturoxx