Richard Poolman, Founder, Venturoxx
Ich habe Venturoxx gegründet, weil Umsetzung keine Entscheidung lösen kann, die die Führung nicht getroffen hat.
In drei Jahrzehnten Enterprise-Software habe ich gesehen, wie starke Unternehmen Leute, Budget und Aktivität hinzufügen, während der Markt sie weiter auf eine Weise verstanden hat, für die sich die Führung nie wirklich entschieden hatte.
Die Arbeit, die daraus folgt, ist nicht mehr Umsetzung. Es ist die Entscheidung darunter.
Das sichtbare Problem ist selten dort, wo die Diagnose beginnen sollte.
Ein schwaches Quartal sieht aus wie ein Vertriebsproblem. Preisdruck sieht aus wie ein Packaging-Problem. Eine zerfaserte Geschichte sieht aus wie ein Messaging-Problem. Manchmal stimmt das.
Oft liegt es weiter oben: als was für ein Unternehmen der Markt dieses Unternehmen versteht, mit welchen Alternativen er es vergleicht und welche Fragen Käufer deshalb stellen.
Das eigentliche Problem finden. Nicht das Symptom.
Dieses Urteil ist in der Praxis entstanden.
Ich bin nicht über die Theorie zur Marktwahrnehmung gekommen. Ich bin über Quota, Pipeline, Partner und Einkaufsgremien dorthin gekommen, dort, wo eine Entscheidung über die Einordnung aufhört, abstrakt zu sein, und anfängt zu bestimmen, welche Abschlüsse überhaupt erreichbar sind.
Drei Jahrzehnte, vom eigenen Softwareunternehmen über Mercury Interactive, ServiceNow, Snowflake, Tanium und Quantexa, haben mich immer wieder in dieselbe Lage gebracht: ein Unternehmen in Märkte zu tragen, die bereits ihre eigenen Worte dafür hatten.
Das ist der Maßstab. Eine Garantie ist es nicht.
Ich habe diese Entscheidungen aus mehreren Perspektiven erlebt.
Ich habe mein eigenes Softwareunternehmen aufgebaut, mit europäischem Fokus, von Amsterdam und London aus, mit einer ersten Präsenz im Silicon Valley. Etwas aus dem Nichts aufzubauen lehrt, wie schnell ein Markt entscheidet, was man ist und wie wenig Einfluss man darauf noch hat, sobald die Umsetzung eine Antwort zu wiederholen beginnt.
Bei ServiceNow war ich von 2011 bis 2016 dafür verantwortlich, das Unternehmen in der Benelux-Region aufzubauen, zuerst in den Niederlanden, danach in Belgien und Luxemburg. Das Unternehmen war dort noch weitgehend unbekannt. Käufer waren gegenüber SaaS und der Frage, wo ihre Daten liegen, noch skeptisch. Der Markt verstand das Problem über das etablierte IT Service Management und die Anbieter, die es besetzten, während das Unternehmen selbst deutlich breiter wurde.
Glaubwürdigkeit musste bei Interessenten und Partnern aufgebaut werden, während die lokale Organisation erst entstand. Später habe ich internationale Großkunden betreut, darunter Deutsche Bank, Nestlé und Shell, und war in meinen letzten rund zwei Jahren dort an der Arbeit beteiligt, das globale Account-Management-Programm aufzubauen.
Bei Snowflake bin ich im Januar 2020 eingestiegen, mit Verantwortung für Großkunden in den Nordics und der Benelux-Region: zwei Regionen, einundzwanzig strategische Accounts und ein Team von sieben Personen, das ich eingestellt, eingearbeitet, gecoacht und geführt habe, überwiegend im Lockdown. Der Markt hatte für Data Warehouses und Data Lakes bereits feste Begriffe. Das Unternehmen ordnete sich selbst breiter ein, und diese Einordnung musste den Kontakt mit Enterprise-Käufern und Partnern überstehen.
Bei Quantexa hatte ich EMEA-Verantwortung mit einem über mehrere Regionen verteilten Team.
In diesen Jahren habe ich viel über Allianzen und Partnerökosysteme gearbeitet, wo die Richtung eines Unternehmens von Menschen weitererzählt wird, die nicht für es arbeiten, und ich habe mehrere hundert Gespräche mit Kandidatinnen und Kandidaten aus Go-to-Market und anderen Funktionen geführt, auf allen Ebenen. Beides lehrt dasselbe: Eine Entscheidung auf Unternehmensebene hält nur, wenn die Menschen, die sie tragen, sie ohne einen selbst erklären können.
Ich war bei ServiceNow vor, während und nach dem Börsengang im Juni 2012 und bei Snowflake vor, während und nach dem Börsengang im September 2020. Das datiert das operative Umfeld. Ein Ausweis ist es nicht.
Ich habe die Kategorien dieser Unternehmen nicht geschaffen, und ich beanspruche ihr Wachstum nicht als Beleg dafür, dass Venturoxx funktioniert. Ich habe dort gearbeitet, wo Entscheidungen auf Unternehmensebene echte Märkte, echte Partner und echte Einkaufsgremien überstehen mussten.
Märkte belohnen keine Absicht. Sie reagieren darauf, was sie sehen.
Die Details waren in jedem Unternehmen anders. Die maßgebliche Lehre nicht. Eine Entscheidung über die Einordnung zeigt sich später als etwas sehr Konkretes: welche Abschlüsse erreichbar sind, welche Partner die Geschichte tragen können und wie viel Erklärung die Umsetzung auffangen muss, bevor ein Gespräch überhaupt beginnt.
Das Problem ist meist nicht, dass jemand falsch liegt. Das Problem ist, dass mehrere zugleich recht haben, in verschiedene Richtungen, und niemand entschieden hat, um welche dieser zutreffenden Sichten das Unternehmen herum organisiert werden soll.
Dieser Unterschied, zwischen einer fachlich richtigen Sicht und einer Entscheidung auf Unternehmensebene, ist das, was mich drei Jahrzehnte operative Arbeit tatsächlich gelehrt haben. Und es ist zugleich das, was die Umsetzung nicht allein lösen kann.
Umsetzung kann eine falsche Einordnung nicht korrigieren.
Jede Funktion kann über das Unternehmen recht haben, aus der Arbeit heraus, die sie verantwortet.
Der Vertrieb weiß, was einen Abschluss am Leben hält. Produkt weiß, was gebaut wurde. Marketing weiß, was wiedererkannt wird. Partner wissen, was der Kanal tragen kann. Die Schwierigkeit ist nicht, dass eine dieser Sichten falsch wäre. Die Schwierigkeit ist, dass die Entscheidung auf Unternehmensebene lautet, welche davon die anderen bestimmen soll und alle im Raum halten eine.
Das ist strukturell, keine Frage der Fähigkeit. Jede Funktion bringt echte Belege mit und eine echte Verantwortung dazu, und ein funktionierender kommerzieller Einstieg kann unbemerkt zur Definition des Unternehmens werden, bevor jemand das entschieden hat.
Von außen heißt nicht besser. Es heißt, keine fachliche Position verteidigen zu müssen und deshalb die Belege, die jede Funktion verantwortet, von der Entscheidung trennen zu können, die über allen liegt.
Getroffen wird diese Entscheidung weiterhin von der Führung. Ich bin nicht da, um sie zu ersetzen.
Ruhiger Widerspruch. Klare Entscheidungen. Keine Abhängigkeit.
Ich diagnostiziere, bevor ich etwas vorschlage, und ich setze nicht voraus, dass das sichtbare Symptom das maßgebliche Problem ist.
Die Analyse liegt bei mir. Die Entscheidung liegt bei der Führung, weil sie zu den Menschen gehört, die für Kapital, Kategorie und Richtung verantwortlich sind.
Ein gültiges Ergebnis kann sein: beschleunigen, neu ansetzen, aufhören, die bisherige Lösung zu finanzieren, oder die Strategie genau so zu lassen, wie sie ist.
Die Arbeit soll die Abhängigkeit von externem Rat verringern, nicht festschreiben.
In. Fix. Out.
Die Kategoriedisziplin gibt diesem Urteil eine Struktur. Die operativen Jahre geben ihm einen Maßstab.
Category Design ist ein Handwerk, und man kann es lernen. Es liefert eine strukturierte Art, die Frage zu stellen. Es sagt nicht, welche Antwort ein Einkaufsgremium übersteht, einen Partner überzeugt, der sie weiterverkaufen muss, oder einen Markt, der bereits eigene Worte für einen hat. Der Wert liegt in der Verbindung von beidem.
Richard Poolman ist Founder von Venturoxx, Certified Category Designer über die Category Design Academy und Enterprise-Software-Operator mit drei Jahrzehnten Erfahrung in EMEA.
Die Autorität dieser Arbeit beruht nicht auf der Zertifizierung, der Liste der Arbeitgeber oder einem geliehenen Framework. Sie beruht auf der Qualität der Diagnose, der Disziplin der Architektur und der Brauchbarkeit der Entscheidung.
Der Markt schuldet einem Unternehmen nicht die Lesart, die es gemeint hat.
Die Führung muss diese Lesart sichtbar, glaubwürdig und wiederholbar machen. Das verlangt Kontrolle über das Problem, die Kategorie, den Vergleich, die Aussage und den Beleg.
Das ist die Arbeit, die ich gewählt habe, weil ich gesehen habe, was es kostet, wenn sie fehlt, und was sie freisetzt, wenn sie stimmt.
Richard Poolman
Founder, Venturoxx